CIO: você está preparado para repensar seu modelo de liderança?

No início do ano, durante a edição de 2014 da Consumer Electronics Show (CES), vimos os automóveis roubarem a atenção de smartphones e tablets. Fabricantes como Audi, Hyundai, Honda, GM e BMW apresentaram parcerias com empresas de tecnologias, além de mostrarem ao público o que vem pela frente com a demonstração de veículos cada vez mais conectados a redes e dispositivos.

Contudo, esta é apenas uma amostra dessa evolução em andamento: a tecnologia está desconstruindo fronteiras entre as grandes indústrias e derrubando os muros entre as funções tradicionais dos negócios. E os CIOs precisarão se adaptar.

O papel do CIO modificou-se de acordo com as transformações tecnológicas. Inicialmente, sua missão primordial era desenhar e construir sistemas que funcionavam com tolerâncias pré-definidas para produzir resultados claramente esperados. De certa forma, os CIOs eram tecnólogos que supervisionavam um processo de desenvolvimento altamente linear e controlado. Pode ter sido algo sofisticado e complexo, mas os padrões caminharam para outro ritmo.

Metodologias de desenvolvimento ágil e scrum são agora lugar-comum. O surgimento de empresas como LinkedIn, Facebook e Google trouxe padrões de sistema e software que tiveram que se adaptar rapidamente a grandes volumes de inputs imprevisíveis em fluxos quase sempre constantes.  Agora, as equipes repetem, lançam, monitoram, repetem novamente, lançam nova versão, monitoram e repetem em um loop quase contínuo. Um grande exemplo é a Amazon.com, cuja TI ágil permite trocar preços em seu site mais de 2 milhões de vezes diariamente, otimizando ofertas para combinar perfis de compradores e comportamentos momento a momento.

Hora de reconectar

Organizações de TI das diferentes indústrias agora sentem a urgência de serem igualmente ágeis e adaptáveis, desafiando CIOs a reconectarem suas formas de lideranças e a executar processos de maneiras fundamentalmente diferentes. Esse processo também começa com a libertação de estruturas organizacionais familiares, o que não é tão fácil quanto parece.

A imagem que a maioria dos executivos C-level faz de si mesma está ligada ao tamanho e à solidez das organizações que eles lideram. Os CIOs ficaram confortáveis por saberem exatamente quem dentro de suas organizações é responsável por aplicações, infraestrutura, arquitetura, dentre outras instâncias. Eles estabelecem metas anuais para essas pessoas que são claramente definidas e avaliam performances em relação a objetivos pré-determinados.

Os CIOs ficaram meio parecidos com capitães, comandando seus barcos rumo a destinos estabelecidos. Por outro lado, o desenvolvimento ágil é melhor perseguido pelo que a Amazon chamou de times de “duas pizzas” (equipes pequenas o suficiente para sobreviver a noite inteira com duas pizzas) que podem espontaneamente montar soluções à medida que emergem novas necessidades, e depois desmontarem-se e ganhar novos formatos para resolver novos problemas.

Assim, tornar-se ágil requer que o CIO se liberte de conceitos organizacionais aos quais estão presos. Eles também precisam se tornar mais tolerantes à variabilidade, permitindo a ocorrência de pequenas falhas necessárias para compreender, adaptar e promover o sucesso em um mundo não-estruturado que desafia as predições.

Ao mesmo tempo, surgem os questionamentos. CIOs de sucesso conseguem abandonar sua zona de conforto e assumir essa posição para abraçar uma abordagem diferente? Eles conseguem aceitar o fato de que precisam fazer coisas completamente diferentes das que os levaram para o lugar onde estão hoje?

Novas fronteiras

Todos os dias vemos novas evidencias de que antigas barreiras simplesmente não importam mais. Dez anos atrás, quem imaginaria que um banco de investimentos do porte do Goldman Sachs iria se aliar a uma empresa relativamente jovem e cheia de incertezas como o Facebook?

Hoje, no entanto, o Goldman Sachs faz parte do conselho do Open Compute Project (OCP), fundado pelo Facebook em 2011.

A Netflix, que revolucionou o mercado de mídia, desenvolveu a série House of Cards após a um processo sofisticado de mineração de dados que indicou que um drama político estrelado por Kevin Spacey e dirigido por David Fincher poderia ser muito popular. A empresa, em seguida, produziu todos os episódios da nova série e os disponibilizou de uma só vez, desafiando ainda mais convenções e os modelos de entrega de mídia. O sucesso impressionante de House of Cards ilustra o que é possível quando empresas abraçam uma nova maneira de pensar. As paredes vêm abaixo.

Como a tecnologia é de longe o condutor mais poderoso dessas novas possibilidades, os CIOs  estão ainda mais no foco dessas oportunidades, e suas capacidades e decisões de liderança serão mais importantes do que nunca.

Ao longo dos últimos 10 ou 15 anos, o papel do CIO evoluiu de chefe de tecnologia para um líder de negócios abrangente. Esta evolução atinge agora um novo ponto de inflexão. Mentalidade e competências necessárias para liderar, organizações de TI altamente estruturadas e processos tradicionais são nitidamente diferentes daqueles necessários para entregar a adaptabilidade e conduzir oportunidades de inovar. No entanto, os CIOs de hoje devem buscar todos os itens acima. Enquanto isso, podem esperar que as demandas de tecnologia continuem a crescer e se diversificar à medida que a tecnologia caminha cada vez mais para o centro de tudo que as empresas fazem.

A crescente importância da tecnologia, combinada com o argumento “pensar fora da caixa”, pode deixar os CIOs mais livres para aplicar seus talentos em praticamente qualquer ambiente, incluindo as indústrias em que têm pouca ou nenhuma experiência. Em 2012, por exemplo, a General Motors contratou Randy Mott para ser seu novo CIO. O executivo foi, anteriormente, CIO da HP, Dell e Walmart, mas não tinha experiência no setor automotivo. Já o Deutsche Bank, em novembro passado, nomeou como seu novo CIO Kim Hammonds, anteriormente à frente da TI de Boeing, Dell e Ford.

As principais companhias no âmbito de cada indústria não mais hesitam em ultrapassar fronteiras na escolha de um CIO. Na verdade, os candidatos a líder de TI que não têm experiência na própria indústria da empresa podem desfrutar de um certo prestígio em um mercado que privilegia companhias preparadas para pensar diferente.

Liberte-se ou morra

A escolha fundamental que deve ser buscada por todas empresas, caros CIOs e aspirantes a CIO, é a mesma: abrace as possibilidades de um mundo sem fronteiras, ou continue preso ao que lhe é familiar e seguro, enquanto o risco de se tornar irrelevante virá mais rapidamente do que você jamais imaginou. (Basta perguntar à Blockbuster.)

Os avanços tecnológicos têm alcançado um estágio onde não podem ser totalmente comandados ou controlados e, sim, iniciados, influenciados e colhidos. Os CIOs hoje devem criar um ambiente no qual inspirem pequenas equipes a trabalhar de forma não convencional, a cometer falhas de forma incremental, a aprender continuamente e adaptar-se rapidamente. Essa é a essência de uma cultura ágil.